CEO do Estaleiro Atlântico Sul afirma que vai mudar a história da Construção Naval

Na crise por que passa o setor naval no país, um gaúcho está apontando o caminho para o setor se manter à tona. Harro Burmann, CEO do Estaleiro Atlântico Sul, no Porto de Suape (PE), assumiu a empresa em junho de 2014, pouco tempo antes de a Operação Lava-Jato respingar intensamente em alguns dos sócios – Camargo Corrêa e Queiroz Galvão.

Chegou a encomendar uma auditoria forense para checar eventuais desvios, não encontrou e, na semana passada, assinou memorando de intenções com a Eastern Pacific Shipping (EPS) para fazer 13 navios, dando perspectiva à indústria.

– Não tenho emprego, tenho missão. Além do estaleiro, vou mudar toda a indústria naval brasileira. Todo mundo vai nos seguir. Vamos ser pioneiros, a nova tendência da indústria – diz.

CONEXÃO BRITÂNICA

Começamos a estudar e vimos que há a lei EBN (empresa brasileira de navegação, que pode contar com recursos da Marinha Mercante). É possível atrair capital externo. Tinha que ter alguém que quisesse ser concorrente da Transpetro. Eu achei. Aliás, eles me acharam. Fico bobo quando digo isso, até agora estou bem humilde (risos). Assinamos com eles um contrato de intenções para fazer mais três navios no Brasil na semana passada. É uma empresa chamada South America Tankers (Satco). São de Londres. Esse é o nome da EBN que estão abrindo. Tem ligação com a Eastern Pacific Shipping (EPS), a maior empresa privada de navegação do mundo. O valor do contrato é de US$ 1,6 bilhão (R$ 5,2 bilhão).

O TAMANHO DO DESAFIO

O histórico mostra que o estaleiro nunca tinha ganhado dinheiro. Mas tinha contratos, entre os quais os 22 navios da série com a Transpetro, que garantiam continuidade. O meu desafio não era ter carteira, era fazer navios rapidamente. De qualidade, os clientes nunca reclamaram. Ou seja, o estaleiro buscou alguém que entendia de fábrica. Especialistas diziam que a indústria brasileira dependia de quatro fatores para sobreviver: gestão, processos, tecnologia e infraestrutura. Não tínhamos os dois últimos, investimos pesado nos dois primeiros.

A REESTRUTURAÇÃO

O EAS tinha 7 mil trabalhadores quando cheguei. Agora, são 2,5 mil. Foi uma reestruturação. Quando ninguém acreditava que havia uma crise no Brasil, sabíamos que haveria recessão. Nós nos antecipamos. Agora todos estão desesperados, eu não estou. Sou o único que está ganhando contratos. E agora todo mundo está demitindo, e eu estou admitindo. Contratamos 200 pessoas.

INDICADOR E COMPETITIVIDADE

Chegamos a fazer navios com quase 9 milhões de horas-homem (HH). O número 5 foi entregue com 4,5 milhões de HH. Vamos entregar o 10º com menos de 2,4 milhões. A série Aframax terá menos de 2 milhões. Lá atrás, não criamos uma indústria, criamos uma piada. Para fazer o primeiro navio, foram necessários quatro anos. Estamos fazendo os novos em um ano e meio. É claro que há uma indústria naval brasileira. E competitiva. Estamos abaixo de 110 horas-homem compensated gross tonnage (CGT, medida que equaliza produtividade para diferentes tamanhos de navio). Para os caras de Londres comprarem, preciso estar abaixo de 50. E vamos chegar a menos de 50 HH/CGT. Os asiáticos estão abaixo de 25. Se o câmbio ajudar, e se eu for duas vezes pior do que eles, conseguirei batê-los. Meu objetivo é ser duas vezes pior do que eles.

Fonte: Marta Sfredo / Zero Hora